Definir uma carteira de projetos estratégicos não é simples nem mesmo para empresas que tenham um planejamento estruturado. Quando se trata de órgãos públicos, a tarefa é ainda mais árdua - especialmente se envolver também a criação de um processo para implantação e execução dos projetos.

No Instituto Nacional da Propriedade Intelectual (INPI) foi Pedro Burlandy quem assumiu esse desafio, em agosto de 2010. Seis meses depois de criada a Divisão de Gestão de Projetos Estratégicos (DIGEP), Pedro compartilhou com consultores da Macroplan o histórico deste trabalho. A palestra inaugurou o programa Inspire-se Macroplan, que mensalmente levará apresentações de casos ou estudos para a equipe da consultoria.

Pedro fez parte da equipe fixa de consultores na Macroplan durante seis anos e hoje integra a rede de parceiros estratégicos. Antes de implantar o escritório de projetos, já havia trabalhado no INPI entre 1998 e 2004. No seu retorno, segundo ele, encontrou pontos favoráveis, apesar da estrutura rígida e da restrição de recursos. O processo de planejamento estratégico vinha sendo institucionalizado desde 2007, com apoio pessoal do presidente do instituto.

"A cultura de planejamento e monitoramento já estava estabelecida. Mas faltava adicionar à ela a cultura de execução, com prazos definidos, resultados e metas. O processo era burocrático e não orientava as decisões das lideranças do INPI.", analisou.

A prova disso veio com a análise feita da carteira de projetos. Além do excesso de 73 iniciativas, apenas 32% delas estavam concluídas ou dentro do prazo de execução.  Com o problema identificado, foi possível traçar a meta da DIGEP: aumentar a capacidade de execução dos projetos para 70% em dois anos. Segundo Pedro, o foco inicial foi a realização das iniciativas. "O desafio era aprender a tirar os projetos do papel, ainda sem entrar no mérito qualitativo ou financeiro.", explica.

Menos é mais: revisar a carteira para garantir a realização

Para promover a cultura de execução foi criado um modelo de gestão baseado em três pilares: organização, informação e decisão. Em cada uma dessas pontas ficaram, respectivamente, a DIGEP, o SIGEP (Sistema de Gestão de Projetos) e o Comitê Executivo. "O modelo foi desenhado para atender às necessidades dos tomadores de decisão, com foco em resultados. Isso foi alinhado com os gerentes de projetos desde o primeiro momento.", esclarece Pedro.

A DIGEP contou com o apoio do presidente do INPI para identificar os projetos estratégicos prioritários, reduzindo a carteira a 13 iniciativas. Os gerentes de projetos participaram de uma oficina de planejamento, na qual definiram metas, marcos críticos e todos os detalhes de cada projeto. A partir daí, a DIGEP passou a apoiar a gestão intensiva e o monitoramento dos projetos estratégicos prioritários.

O monitoramento dos projetos e o fluxo adequado de informações foram a base do SIGEP. O sistema foi desenvolvido internamente, em Excel, e integrado à intranet do INPI. No sistema ficam disponíveis a ficha técnica, o cronograma e um painel de controle onde é possível verificar o status de cada etapa dos projetos. Mas, para Pedro, uma funcionalidade merece destaque: "O SIGEP emite um Alerta de Situação dos projetos, que é enviado semanalmente para dos diretores das unidades, mostrando os marcos críticos com datas atrasadas ou com risco de atrasos. É uma maneira de informar e ao mesmo tempo criar comprometimento das lideranças.", explica.

Os Alertas de Situação também servem de insumo para as pautas do Comitê Executivo. Formado pelos diretores de unidade e coordenado pelo vice-presidente do INPI, o grupo tem reuniões mensais agendadas. Porém, elas somente são realizadas se a DIGEP, juntamente com os gerentes de projetos, entenderem que há decisões a serem tomadas pelas lideranças que compõem o comitê.

Para Pedro, os Alertas de Situação e o foco decisório do Comitê Executivo são os principais destaques do modelo. "É preciso estar alinhado às necessidades do público-alvo do projeto - neste caso, os tomadores de decisão. Isso é importante para que ele crie familiaridade com a ferramenta e com o processo que ser quer estabelecer", analisa.

Claudio Porto, presidente da Macroplan, destaca que a própria implantação do escritório de projetos no INPI é um bom exemplo de foco em realização e resultado. "Esse projeto evidencia que, mesmo com restrições e peculiaridades do ambiente é possível realizar trabalhos.", elogia.

A apresentação realizada por Pedro Burlandy no Inspire-se Macroplan está disponível para download no link abaixo.