Aluísio Guimarães trabalha há mais de 40 anos na área de consultoria. Nesse tempo, atuou e supervisionou mais de 120 projetos em instituições públicas e privadas. Em entrevista exclu-siva, ele fala sobre a importância e os desafios do alinhamento entre o pensamento estraté-gico e a estrutura organizacional.

Como você ver a questão do alinhamento entre estratégia e estrutura organizacional?

Aluísio: Esta é uma das grandes questões históricas na prática das organizações e que se tornou bastante atual com a disseminação do planejamento estratégico. Seu grande formulador foi Alfred Chandler que, em meados do século passado, mostrou que havia uma forte ligação entre  estratégia e estrutura. Segundo ele, a uma evolução da estratégia deveria corresponder uma evolução da estrutura.

No entanto, logo começou a ficar claro que a passagem da reflexão intelectual (estratégia) para a ação (estrutura) não era tão simples, direta e racional assim como parecia, havendo muitos entraves, rigidez e obstáculos à realização do pretendido alinhamento. De lá para cá, a natureza do ambiente e os conceitos de organização estão se tornando cada vez mais complexos, levando à necessidade de rever o alinhamento segundo outras perspectivas.

Que novas perspectivas são essas? Como a maior complexidade do ambiente altera a visão tradicional do alinhamento estratégia-estrutura?

Aluísio: As variáveis e os fatores externos a considerar na formulação das estratégias aumentaram fortemente em complexidade, incerteza, quantidade e diversidade. Em tais contextos, as estratégias já não mais conseguem traduzir ou incorporar toda a diversidade e complexidade do ambiente, devendo então ser estabelecidos critérios de seletividade e prioridade. Consequentemente, nem todas as variáveis externas se fazem presentes nas estratégias, embora possam influenciar a estrutura.

O problema, portanto, não é mais apenas o alinhamento da estrutura às estratégias (válido, embora insuficiente), mas igualmente o seu ajustamento ao conjunto mais amplo das variáveis relevantes que integram o contexto externo. Trata-se, pois, do alinhamento da estrutura ao ambiente organizacional.

Os novos conceitos e as transformações organizacionais tiveram algum impacto na formulação do Chandler?

Aluísio: Muito frequentemente, a estrutura é confundida com a organização, não sendo vista como apenas um dos seus instrumentos, responsável pela divisão e coordenação das atividades organizacionais. Nestes termos, a estratégia impacta não apenas na estrutura, mas igualmente sobre outras dimensões organizacionais (gestão de pessoas, sistemas, processos, comunicação, controle etc.). A implantação de uma estratégia, portanto, requer ajustamentos organizacionais internos que vão além da estrutura.

Dessa forma, a questão tradicional se amplia e passa a ser, não apenas o alinhamento entre estratégia e estrutura, mas o ajustamento da organização (incluindo a estrutura) às estratégias estabelecidas.

 

Você critica o determinismo presente na visão tradicional do alinhamento estratégia-estrutura. Explique isso melhor.

 

Aluísio: A perspectiva original de Chandler é que a "estrutura segue a estratégia", no sentido de que a estratégia determina a estrutura. No entanto, atualmente, defende-se que o fluxo entre estratégia e estrutura é de mão dupla, ou seja, também a "estratégia segue a estrutura".  Essa dependência da estratégia à estrutura se dá de diversas maneiras.

Primeiro, a estrutura condiciona a percepção dos dirigentes e planejadores a respeito dos fatores ambientais susceptíveis de afetar a estratégia, passando assim a constituir um filtro para a reflexão e a formulação estratégicas. Segundo, a estrutura condiciona as escolhas estratégicas, uma vez que os fluxos e as interações dentro da estrutura podem segurar as informações, retardando o momento em que decisores e planejadores perceberão problemas ou oportunidades. Finalmente, a estrutura limita a resposta aos movimentos estratégicos, uma vez que possui uma limitada capacidade ou velocidade de adaptação, independentemente da percepção dos movimentos estratégicos externos.

Assim, entre estas duas dimensões, mais do que um determinismo orientado da estratégia para a estrutura, existe uma influência recíproca, que deve ser pronta e adequadamente percebida e trabalhada.

Até aqui, o alinhamento estratégia-estrutura foi dissecado como uma questão entre dimensões técnicas. Existe algo mais a considerar?

A questão aqui tratada não pode se resumir a seus aspectos objetivos e racionais. Trata-se de uma intervenção organizacional, significando que outros fatores mais subjetivos, porém não menos importantes, devem vir à tona. Quero me referir especialmente aos aspectos de poder e cultura organizacional.

Ao promover um alinhamento estrutura-estratégia, as questões de cultura organizacional surgem naturalmente: as exigências sobre a estrutura são realmente condizentes com os valores, visão de mundo, comportamentos básicos predominantes na organização? No passado, pretendeu-se promover mudanças gerais na cultura organizacional, sem grandes êxitos. Talvez a grande ambição e complexidade envolvidas, as abordagens adotadas e/ou os longos prazos requeridos refrearam o movimento. O que me parece mais prático, diante disso, é focar a atenção nas mudanças culturais exigidas pelo alinhamento específico e atuar diretamente sobre elas, imprimindo assim um maior mais realismo às ações.

Muito mais complicado, porém, é o tratamento da questão do poder. É necessário primeiramente  superar a carga negativa  associada a ele e passar a vê-lo como fator ou motor fundamental das organizações, uma capacidade de influenciação de um ator (indivíduo, unidade, organização) sobre outros, em busca da consecução de um objetivo, interesse ou projeto, privado ou coletivo, legítimo ou não.

Portanto, mudanças na distribuição e nas relações de poder são consequências naturais de qualquer processo de alinhamento da estrutura às estratégias. Perceber isso e atuar consequentemente, com base em estratégias competentes e num contínuo acompanhamento dos movimentos e reações dos atores, é de importância fundamental para a viabilização dos alinhamentos de estrutura.

Enfim, um alinhamento entre estratégia e estrutura, que parecia relativamente simples, transformou-se em um problema de grande amplitude e complexidade. Isso simplesmente não inviabilizaria qualquer trabalho de consultoria neste campo?

Não necessariamente. É preciso entender que ao consultor cabe prover informações, subsídios, sugestões e recomendações aos clientes, dentro de prazos e recursos bem determinados e, geralmente, exíguos. Nestes termos, o importante é que ele se aproprie das pesquisas e das experiências disponíveis e forme o quadro mais amplo possível do problema e de seu contexto, que lhe permita uma atuação eficaz. As considerações anteriores foram feitas justamente na perspectiva de explicitar quadro geral que procuro utilizar nas questões de alinhamento de estruturas organizacionais. 

Finalmente, vale salientar que o relato anterior está voltado exclusivamente para a questão pontual de alinhamento da estrutura diante de um novo plano estratégico. Na perspectiva mais ampla de um proces-so de reestruturação, outros elementos terão de ser considerados, especialmente um diagnóstico da organização (mais amplo que o tradicional mapeamento de forças e fraquezas), um benchmarking de organizações similares e uma análise de modelos atualizados e pertinentes de estrutura organizacional, além de diretrizes e orientações da direção da instituição.