Apesar da crise política e econômica que se instalou sobre o Brasil, uma nova geração de governadores e prefeitos levanta a bandeira da eficiência e alça a gestão pública a patamares inéditos de resultados do túnel 

O Instituto Brasileiro de Planejamento Tributá- rio (IBPT) divulga um ranking anual que avalia a qualidade dos serviços públicos prestados pelos 30 países de maior carga tributária no mundo. Em linhas gerais, o levantamento analisa como as nações desempenham a tarefa de retornar à população o dinheiro que dela é cobrado. Ao cruzar os dados do Produto Interno Bruto (PIB) e do Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), o IBPT chega ao Índice de Retorno de Bem-Estar à Sociedade (Irbes). Pois bem. Você tem apenas uma chance para acertar qual país apresenta o pior desempenho. Sim: há cinco anos consecutivos, o Brasil ocupa a lanterna do ranking do IBPT. A pesquisa só comprova algo constatado pela maioria dos brasileiros. Quase sempre, quando não toma rumos escusos, o dinheiro é administrado de maneira no mínimo contestável pelos gestores públicos. Some-se a isso a enxurrada de escândalos pautados pela malversação de recursos e temos um país imerso em uma atmosfera de total descrença  no futuro e na classe política. Mas acalme-se. Antes de tomar o primeiro avião para bem longe daqui, saiba que existe alento no âmbito da governança pública. 

Repare na foto que abre esta reportagem, por exemplo. Trata-se da perfuração do túnel Charitas-Cafubá, um trecho da via Transoceânica, aberta em Niterói, na Região Metropolitana do Rio de Janeiro. Principal projeto de reestruturação urbana da cidade, a estrada ligará os bairros da zona sul às localidades da chamada região oceânica, reduzindo de uma hora e meia para 25 minutos o percurso entre os dois pontos. Por muito tempo, a população de Niterói teve de conviver com um buraco de 100 metros onde o túnel está sendo construído. A obra da Transocêanica não podia ser tocada porque o município simplesmente não estava apto a buscar investimentos. Atrasada no pagamento de débitos junto ao governo federal, a cidade apresentava o registro pendente no Cadastro Único de Convênios (CAUC), a lista negra das Prefeituras caloteiras. Giovanna Victer, secretária de Planejamento e Gestão de Niterói, lembra que em 2012, quando o prefeito Rodrigo Neves (PT) assumiu, o município estava no CAUC fazia cinco anos. "Herdamos uma situação dramática. O entrave comprometia dez anos de investimentos", lembra ela. A organização interna da Prefeitura era uma calamidade. Não se sabia sequer quantos servidores o município possuía. 

Niterói suplicava por um choque de gestão. Com medidas simples, Neves e sua equipe implementaram um ágil sistema de tecnologia da informação que permitiu transparência nos gastos e controle total da folha de pagamento. Isso em três meses. Depois, foi a vez de enxugar a máquina e analisar as contas com olhos de lince. A Prefeitura desenhou 42 projetos estruturantes e foi buscar diálogo junto ao empresariado. Não demorou para Niterói recuperar o crédito. Nos últimos dois anos, a cidade recebeu R$ 300 milhões do PAC (Programa de Aceleração do Crescimento) e captou outros R$ 500 milhões em órgãos de fomento - como BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) e BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento). 

A Transoceânica deve ser entregue à população até o final de 2017, mudando a cara da cidade. A nova onda Rodrigo Neves tinha 36 anos quando assumiu Niterói. O prefeito é parte de uma jovem e emergente geração de administradores públicos que começa a despontar com uma nova forma de governar. É possível até traçar um perfil desses políticos - cujas atuações transcendem questões ideológicas ou mesmo partidárias. De modo geral, eles conjugam de ideias semelhantes, como meritocracia, tecnicismo e empoderamento da população. Além disso, usam de rigor extremo no acompanhamento das metas delimitadas e são adeptos de agendas que contemplam planos para um ano, quatro anos e até décadas à frente. Não raro, a inspiração vem de práticas consagradas pela iniciativa privada. O foco, naturalmente, é colocado na eficiência e no resultado. Aliás, muito resultado. 

Recife (PE) que o diga: em 2006, a cidade ocupava a posição de capital mais violenta do Brasil, com uma taxa de 73,6 homicídios para cada 100 mil habitantes. Inspirado no modelo de sucesso criado por Eduardo Campos (PSB) quando governou Pernambuco, o prefeito Geraldo Júlio - um dos herdeiros políticos do socialista falecido em 2014 -  lançou em 2013 o Pacto Pela Vida do Recife. Em apenas dois anos, os indicadores mudaram radicalmente, alçando o município ao posto de capital mais segura do Nordeste, com taxa de 32 homicídios para cada 100 mil habitantes. E os bons exemplos, felizmente, não se restringem a uma só cidade, estado ou região.

Eleito governador de Mato Grosso no fim de 2014, Pedro Taques (PMDB) chegou ao Palácio Paiaguás em janeiro para começar o trabalho e encontrou R$ 84 mil na conta do Estado. Nenhum centavo a mais. O déficit projetado para o ano extrapolava a casa de R$ 1,2 bilhão. Respaldado por secretários de perfil técnico, ele desidratou a máquina de modo cirúrgico e vai abrir 2016 no azul. 

Já o recordista Marconi Perillo (PSDB), vencedor de quatro pleitos para o governo de Goiás, catapultou o ensino médio goiano do 16º lugar para a liderança do Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb), apostando em programas de bonificação por desempenho. 

O mesmo fez Raimundo Colombo (PSD) na saúde de Santa Catarina. Ao modular a remuneração dos médicos de acordo com o número de procedimentos realizados, o governador elevou as cirurgias realizadas nos hospitais públicos catarinenses a níveis industriais. 

A relação de proximidade com a comunidade também é um dos alicerces da experiência bem-sucedida do PSB em Pernambuco, onde o legado de Campos é perpetuado não apenas por Júlio em Recife, mas também por Paulo Câmara (PSB), sucessor do ex-governador no Palácio Campo das Princesas. Isso sem falar do retorno de Paulo Hartung (PMDB) ao comando do Espírito Santo. 

Depois de recuperar um estado quebrado e melancólico, abalado por um verdadeiro circo de horrores político vivido no início da década passada, Hartung volta para dar continuidade ao plano ES 2030, elaborado junto a organizações sociais e a entidades empresariais. Inclusive, a sintonia com o empresariado é um outro traço marcante desses gestores. Eles são fortemente integrados ao segmento corporativo. 

Muitos contam com o suporte do Movimento Brasil Competitivo (MBC), liderado por Jorge Gerdau Johannpeter. Formada por líderes empresarias, a organização é responsável pelo Programa Modernizando a Gestão Pública (PMGP), criado em 2005. "Não adianta o setor privado apenas exigir e pressionar os governos a buscar as melhores práticas. É importante que ele ajude também", avalia Claudio Gastal, presidente executivo do MBC. Fortalecer a governança com novas - e prolíficas - ideias parece ser a receita correta para o Brasil reverter seu quadro histórico de ineficácia administrativa na gestão pública. "Trazer a expertise privada para o âmbito público é uma forma de oxigenar e produzir novas ideias", defende Gustavo Morelli, diretor da consultoria Macroplan, que soma 25 anos de know how em projetos envolvendo gestão pública. 

Nas próximas páginas, VOTO detalha uma série de cases de sucesso protagonizados pelas mentes que, agora, começam a brilhar no fim do túnel - indicando possíveis caminhos para a evolução do País.

Niterói - Nada consta

Com tecnologia e critério, Rodrigo Neves colocou as contas de Niterói nos eixos e eliminou pendências históricas da cidade junto à União - abrindo caminho para o desenvolvimento

Só quem já teve o nome pendente nos registros da Serasa ou do SPC entende o quanto isso pode tirar o sono e atrapalhar os planos. Mas saiba que esse percalço não é uma exclusividade de pessoas ou empresas. As Prefeituras também enfrentam problemas semelhantes. Niterói (RJ), por exemplo, conhece muito bem os entraves causados pela falta de cré- dito. A cidade carioca passou cinco anos sem poder pleitear linhas de investimentos nacionais ou internacionais devido a inadimplências junto ao Cadastro Único de Convênios (CAUC), uma espécie de Serasa da Fazenda Nacional. A situação começou a mudar em 2013, com o início da gestão de Rodrigo Neves (PT). Ao assumir o município, o prefeito encontrou uma administração absolutamente arcaica. "A Prefeitura não tinha protocolo, e o sistema de contabilidade era fechado em planilha de Excel. Não sabíamos sequer quantos servidores havia", lembra Giovanna Victer, secretária de Planejamento e Gestão de Niterói. Para colocar a casa em ordem, o prefeito buscou auxílio do governo estadual, através da Proderj, e adotou a consultoria do MBC - financiada por um pool de 20 empresários locais. O sistema de tecnologia da informação cedido pela Proderj rapidamente agilizou os processos de organização interna. "Em três meses, já tínhamos relatórios gerenciais com todas as despesas da Prefeitura", conta Giovanna. Um ano depois, a gestão da cidade foi considerada pelo Ministério Público Federal a mais transparente do Rio de Janeiro. Mas o choque administrativo não parou por aí. Neves também enxugou a máquina ao extinguir mil CCs e dez Secretarias. Além disso, criou o Comitê de Programação Financeira e Gestão Fiscal. Formado pelos secretários de Planejamento, Fazenda e Administração, o grupo se reúne todas as segundas-feiras para analisar criteriosamente todos os movimentos financeiros do município. A eficiência e o escrutínio sobre as contas públicas resultaram na saída de Niterói do CAUC. 

Sem a barreira, a cidade teve acesso a R$ 800 milhões em financiamentos nos últimos dois anos - captados junto a órgãos como BNDES e BID. Agora, Niterói começa a projetar o futuro. E o caminho, inclusive, já está traçado. É o Plano Niterói que Queremos 2033, elaborado em conjunto com o MBC, organizações sociais e entidades empresarias. Ao todo, a construção da estratégia contou com a participação de mais de cinco mil pessoas. "Antes, a sensação de baixo astral e abandono era enorme. Hoje, há uma efervescência na cidade. Mudou muito", constata Giovanna. São os ecos positivos da moderna gestão pública.

Espírito Santo - Depuração bem feita

O Espírito Santo era um estado sem lei quando Paulo Hartung chegou ao governo, em 2003. Auxiliado pelo setor empresarial, ele colocou a casa em ordem e foi reeleito. De volta ao Palácio Anchieta em 2015, agora o desafio está na retomada dos planos interrompidos pela gestão anterior.

O mar de lama formado com o rompimento das barragens de Mariana (MG) invadiu inclusive águas do Espírito Santo. Em solo capixaba, a tragédia ambiental encontra um paralelo moral e administrativo que remonta ao lodaçal ético e político no qual o estado esteve soterrado em meados da década passada. Para se ter uma dimensão do buraco, em julho de 2002, o então ministro da Justiça, Miguel Reale Júnior, pediu uma intervenção federal, em face da total esculhambação e do desrespeito aos direitos humanos que sucediam no ambiente parlamentar. O pivô desse caos era o deputado estadual José Carlos Gratz (do antigo PFL), que presidiu a Assembleia Legislativa por seis anos e transformou a Câmara em uma espécie de governo paralelo. Em 2003, Gratz foi imputado pelo Ministério Público do Espírito Santo como coordenador de um esquema de propina para angariar o apoio de 27 dos 30 deputados, visando à sua reeleição ao comando da Casa, três anos antes. Além disso, o então governador, José Ignácio Ferreira (PSDB), era acusado por denúncias de corrupção, enriquecimento ilícito e desvios de verbas públicas. Gratz, o cacique da bandalha capixaba, preso em 2003 e 2015, usava os muitos flancos abertos de Ferreira para manejá-lo sob a ameaça de impeachment. Os reflexos desse escândalo eram sentidos no bolso e na autoestima da população. Ao final da gestão de Ferreira, em 2002, os servidores do Espírito Santo não recebiam salários havia três meses. Já as dívidas com fornecedores passavam de R$ 1 bilhão. Falido e desmoralizado, o estado ansiava por uma virada. E essa reversão começou a ser construída com a participação fundamental do empresariado. "O setor entendeu que precisava posicionar-se frente à situação", lembra o diretor-presidente da Celulose Rio grandense, Walter Lídio Nunes, ex-presidente e hoje conselheiro do movimento empresarial Espírito Santo em Ação. À época, Walter Lídio era diretor da Aracruz e integrou um bloco de 16 empresários que se reuniram para discutir quais medidas poderiam ser tomadas para colocar o Espírito Santo nos eixos. "Concluímos que nossa atuação na sociedade não era efetiva. Estávamos preocupados apenas com as nossas empresas", conta. Essa conscientização resultou no surgimento do Espírito Santo em Ação, uma ONG liderada pelo setor corporativo do estado. A articulação do movimento encontrou respaldo no ex-senador e ex-prefeito de Vitória Paulo Hartung (PMDB), uma das lideranças políticas capixabas. Eleito governador em 2002, Hartung manteve uma interlocução permanente com o Espírito Santo em Ação desde o início de sua gestão. "A reconstrução de um estado é uma tarefa brutal e necessita do apoio de diversos setores da sociedade", afirma Régis Teixeira, atual secretário de Economia e Planejamento do Espírito Santo. E essa missão de juntar os cacos foi realmente árdua. Nos primeiros dois anos, Hartung dedicou-se a arrumar a casa e optou por promover um ajuste fiscal, revogando isenções distribuídas de maneira pouco criteriosa. Os royalties do petróleo também foram importantes para colocar os salários em dia e recuperar a confiança dos fornecedores. A entrada de receita possibilitou que o estado respirasse e começasse a pensar no futuro.

De volta à trilha Em 2005, com o apoio do Espírito Santo em Ação, o governo capixaba elaborou o Plano Espírito Santo 2025. A concepção da estratégia - hoje revista para Espírito Santo 2030 - envolveu diversos atores da sociedade e pavimentou o caminho da governança para os 20 anos seguintes, sendo utilizada como norte para os projetos pensados por Hartung. Um deles foi a ampliação de escolas em tempo integral. A meta era chegar a 2025 com 30% da rede estadual de ensino funcionando nos dois turnos. Mas o processo foi interrompido em 2010, ao fim do segundo mandato de Hartung. "O grande nó da governança é o longo prazo, porque o ciclo político impede que o País seja pensado como uma nação", pontua Claudio Gastal, do MBC. Em 2015, Hartung voltou ao governo e retomou o projeto - rebatizado Escola Viva. O objetivo é ter 30 escolas em tempo integral até 2018. Os desafios, agora, também são ásperos. Em 2014, o déficit do Espírito Santo fechou em R$ 500 milhões. Sem a possibilidade de ampliar a receita, como em 2003, a saída foi apelar para o corte de custos. O governo instituiu regras para controlar as despesas em 20% e suspendeu três mil CCs - além de reduzir o orçamento em R$ 1,3 bilhão. "Ter uma gestão eficiente é fundamental. A população pode não enxergar ainda, mas, com os mesmos recursos, teremos resultados melhores lá na ponta", garante Teixeira. Para quem retirou do Espírito Santo a pecha de "Estado sem lei" e terminou o segundo mandato com 81% de aprovação, não é de se duvidar.

Pernambuco e Recife - A herança de Eduardo Campos

A cartilha de eficiência e integração instituída por Eduardo Campos em Pernambuco é aplicada à risca por dois herdeiros políticos: o atual governador, Paulo Câmara, e o prefeito de Recife, Geraldo Júlio

O legado de Eduardo Campos continua vivo em Pernambuco. Falecido em um acidente aéreo durante a campanha presidencial de 2014, o ex-governador implementou um novo paradigma de gestão durante os sete anos em que ocupou o Palácio do Campo das Princesas - período iniciado em 2007. Hoje, as suas ideias e a maneira de administrar são perpetuadas por dois de seus herdeiros diretos: Paulo Câmara - ex-secretário de Administração, Turismo e Fazenda, eleito como sucessor de Campos no ano passado - e o ex- -secretário de Planejamento e de Desenvolvimento Econômico Geraldo Júlio, prefeito de Recife desde 2012. Na cartilha criada por Campos, o primeiro item determina a construção conjunta da gestão. Esse conceito inclui todos os atores da sociedade trabalhando em sinergia para apontar e sanar as demandas do estado. Aqui, a principal voz a ser ouvida é a da população. E isso foi conseguido com as plenárias públicas organizadas pelo programa Todos por Pernambuco. A ação acontece sempre no primeiro ano de governo e traz os subsídios necessários para a elaboração do Plano Plurianual (PPA). "Ouvimos mais de 20 mil pessoas em 12 regiões. Depois, adequamos os projetos com base nas premissas levantadas", explica Paulo Câmara. O mapa estratégico atual "2015- 2018" foi alicerçado em 13 pilares erigidos justamente nessas reuniões. Como de praxe, os anseios da sociedade concentram-se em três eixos preponderantes, hoje contemplados no Pacto pela Saúde, Pacto pela Educação e Pacto pela Segurança. O ensino, por exemplo, é um claro indicador da ascensão pernambucana. Em 2007, o estado ocupava o 21º lugar do Ideb em ensino médio e tinha a 26ª pior marca do País em evasão escolar. A aposta de Campos para reverter esse quadro foram as escolas em tempo integral ? uma receita que vem demonstrando alto índice de acerto por onde é adotada. Atualmente, são mais de 300 instituições estaduais funcionando em dois turnos - a maior rede integral do Brasil. Pernambuco também lidera no critério de horas/aula, com média de 5,6h por dia. Enquanto isso, o padrão brasileiro fica em 4,7h. Na gestão de Campos, os investimentos em educação pularam de R$ 1,6 bilhão em 2006 para R$ 4 bilhões em 2013. O estado não só aportou mais recursos, como o fez de maneira eficiente. Em 2013, o ensino médio Pernambucano já era o 4º melhor colocado do Ideb. A evasão, por sua vez, caiu para 3,5% - menor taxa do País. "Não é barato manter dois turnos, mas o resultado mostra que é o caminho", reforça Paulo Câmara.

Mais com menos

O âmbito da segurança também apresentou evolução significativa alcançada através do programa Pacto pela Vida. Criada em 2007, a iniciativa é coordenada pela Secretaria do Planejamento, com a integração de outras 12 Secretarias, Ministério Público, Poder Legislativo e Prefeituras. O projeto prevê 138 ações ? como formação de policiais e aumento do efetivo em áreas conflitadas, além de investimentos em esporte, educação, lazer e profissionalização de jovens nos bairros mais pobres. Entre 2005 e 2012, o orçamento da segurança de Pernambuco cresceu 55%. Novamente, Campos aplicou recursos com eficácia. "A Bahia aumentou os aportes em 66% nesse período e teve o segundo maior crescimento de homicídios do País. Já Pernambuco apresentou a terceira maior redução", compara Gustavo Morelli, diretor da Macroplan. As consultorias, aliás, tiveram papel preponderante no desenvolvimento de Pernambuco. A parceria com o MBC - 100% custeada pela iniciativa privada - deu origem ao Plano 2035, a estratégia de longo prazo para a governança estadual, lançada em 2013. Pernambuco quer inclusive transformar o planejamento em lei. Em outubro, o governo enviou à Assembleia Legislativa uma Proposta de Emenda Constitucional (PEC) que torna obrigatória a execução da Agenda 2035 por quem administrar o estado. A força da proximidade Em Recife, isso já ocorre naturalmente. Geraldo Júlio assumiu a capital pernambucana em 2012 e replicou as metodologias que ele próprio havia ajudado a implementar durante seus cinco anos no governo Campos. Um exemplo é o programa Recife Participa, adaptação local do Todos por Pernambuco. O embasamento trazido pela participação da sociedade resultou na definição do incremento de aportes em áreas-chave, como educação e saúde. "Em dois anos, nosso investimento em ensino foi superior aos 12 anos anteriores, e maior do que os últimos oito anos na saúde", enumera Julio.

Outro efeito direto dessa proximidade entre a gestão e a população do município resultou em um dos movimentos mais nobres surgidos na política atual: o programa Transforma Recife. A iniciativa cadastra ONGs e voluntários interessados em auxiliar entidades carentes da cidade. Hoje, essa rede social do voluntariado já possui mais de 350 organizações e 50 mil pessoas inscritas. E os recifenses podem aferir diariamente os impactos da ação, através do Voluntariômetro. Instalado em uma das avenidas mais movimentadas da cidade, o equipamento tem sete metros de altura e contabiliza as horas dedicadas ao trabalho voluntário. Em outubro, o Voluntariômetro ultrapassou a marca de 200 mil horas. Não à toa, a ideia pioneira consolidou Recife como a "Capital do Voluntariado" no Brasil. "Além da capacidade de entrega, Campos tinha essa empatia política enorme com a sociedade. O somatório de ambas é um diferencial, pois a política tradicional se distancia da sociedade", analisa Morelli. Os seguidores de Campos parecem mesmo ter aprendido a lição com o mestre.